Du courage et du management

Récemment, sur twitter1, une controverse a eu lieu sur la question du courage des managers. En cause, ou au commencement, le livre de N Bouzou et J de Funes La comédie (in)humaine2, dans laquelle il serait écrit qu’une des causes du mal-être des employés des entreprises françaises serait le manque de courage des managers.

Face à cette affirmation, plusieurs personnes ont dénoncé ce qu’elles estiment être un raccourci inapte à expliquer une situation très complexe, une stigmatisation abusive des managers : les échanges se montrant assez vifs.

Pourtant, cette question du courage des managers est loin d’être nouvelle. Déjà, en 2009, JP Lugan et Ph Ruquet publiaient un livre intitulé Manager avec courage3.

Les controverses ne sont pas non plus nouvelles, puisqu’il était demandé soit Par pitié, arrêtons avec le « courage managérial4 », soit de (re)décrouvrir « le courage managérial, une qualité trop souvent oubliée5 ».

Et, peu de temps après la publication du livre incriminé, un article répondait par la négative à la question Les managers manquent-ils de courage6 ?

Source

Le but de ce billet n’est pas de se lancer dans une exégèse (à charge ou à décharge) du livre incriminé, mais de se pencher sur la question du courage dans le management, et donc du courage des managers, tant il est vrai que certains en manquent parfois cruellement, tous les participants à la controverse le reconnaissent.

Une des difficultés est cependant de savoir si, comme certains semblent le penser, ou tout au moins l’écrivent, dénier aux managers le courage reviendrait à en faire des salauds ou des imbéciles7, voire les deux. Mais, ce faisant, n’est-ce pas fausser la question en faisant des amalgames ?

Ce qui amène le problème vers d’autres questions : peut-on dire d’une personne (voire d’un manager) qu’elle manque de courage, sans pour autant la vouer aux gémonies ? L’accusation de manque de courage est-elle synonyme de déchéance, d’infamie perpétuelle ? Un manager peut-il se relever d’une telle accusation ? Peut-on « acquérir » le courage une bonne fois pour toutes ?

En venir à de telles extrémités reviendrait à faire du courage la condition sine qua non de l’exercice du management puisque si un manager en manquait, cela reviendrait à faire de lui un mauvais manager.

N’est-il pas possible de proposer de nouvelles pistes de réflexion relatives au courage afin de sortir de cet affrontement stérile ?

Continue Reading

Share/Partage

J’assume : le sonal post-démocratique

 

C’est devenu une antienne depuis l’émergence d’un nouveau gouvernement en France : « J’assume » revient périodiquement à ponctuer chaque mesure contestée voire impopulaire. Ce letimotiv vise aussi en matière de stratégie communicationnelle à fermer le ban : pas de négociation, pas d’exception, pas de temporisation. C’est ainsi que le mot d’ordre est diffusé du haut vers le bas.

 

Continue Reading

Share/Partage

Forces de l’ordre : refonder la formation

Actuellement la formation des membres des forces de l’ordre repose essentiellement sur le droit pénal. Si cela apparaît non dénué de fondement au vu de leurs missions répressives, ce point de départ a plusieurs conséquences pratiques :

  • cela les axe principalement sur l’aspect répressif de leur mission ;
  • comme ils ne consacrent pas leur vie entière au droit, ils peuvent être vus par les professions judiciaires comme des amateurs cherchant parfois à se hausser vainement au niveau des professionnels.

La conséquence de ce deuxième point est que, dès le commencement de leur exercice professionnel, ils sont confrontés à un problème de positionnement. Car les mêmes attitudes que celles décrites par Norbert Elias dans la société de cour sont encore à l’œuvre : une absence de regard d’approbation de la part de celui qui détient le pouvoir (ou le savoir), et voilà la disgrâce…

Source

Pourtant, il serait temps que les intéressés s’en persuadent : ils ne seront jamais considérées comme de vrais juristes par ceux qui estiment l’être (magistrats, avocats).

Mais est-ce un réel problème ?

Continue Reading

Share/Partage

SAIP, le retour de l’anomalie

J’ai exposé, dans un précédent billet, quelques éléments montrant que SAIP ne pouvait fonctionner correctement en juin 2016. J’avais pointé la précipitation, l’absence de redondance, la malchance et la qualité de service.

Source

Une récente discussion avec une personne qui était proche du projet, conjuguée à la publication de deux articles (ici et ), m’incitent à revenir sur ce qui ne pouvait être qu’une catastrophe annoncée. Ce qui pose également la question de l’aptitude du ministère de l’Intérieur à manager avec le numérique

Continue Reading

Share/Partage

L’Echo du mois avec Sébastien Stenger – les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil

L’Écho du mois permet d’échanger, au travers d’une interview,  avec des personnalités dont l’action s’inscrit dans les thèmes relatifs à la stratégie, à ses diverses variantes, à ses évolutions technologiques et à leur influence sur celle-ci.

Sébastien Stenger, titulaire d’un doctorat d’HEC Paris, est enseignant chercheur dans une école de commerce à Paris (ISG) et à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne et professeur visitant à l’ESSEC. Sa thèse de sociologie du travail porte sur les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil dits « Big Four ».

Sébastien, vous êtes depuis cet été docteur en sociologie, pouvez- vous nous présenter de façon synthétique votre thèse?

J’ai travaillé sur les grands cabinets d’audit et de conseil appelés « Big Four » (EY, PricewaterhouseCoopers, Deloitte et KPMG). Ces cabinets ont une implantation internationale et sont très influents dans le monde économique via leur activité de conseil et via le remplacement de leurs anciens salariés à des postes de direction chez leurs clients. Leur dispositif de développement du personnel appelé « system up or out » et permettant de sélectionner les meilleurs salariés m’a particulièrement intéressé. En quoi consiste-t-il ? Chaque année une nouvelle promotion de « collaborateurs » tous juste diplômés est recruté au premier grade : ils doivent gravir les échelons chaque année ou à défaut à quitter le cabinet (« up or out »). Au terme de ce parcours d’apprentissage 2 à 3% des auditeurs peuvent devenir associés propriétaires d’une partie du capital de l’entreprise.

Continue Reading

Share/Partage

L’Écho du mois avec Patrice Molle – Pour un État de proximité, protecteur et neutre

L’Écho du mois permet d’échanger, au travers d’une interview, avec des personnalités dont l’action s’inscrit dans les thèmes relatifs à la stratégie, à ses diverses variantes, à ses évolutions technologiques et à leur influence sur celle-ci.

Préfet Honoraire, Patrice Molle est depuis deux ans consultant et conseiller du président d’un groupe de conseil en recrutement et transition professionnelle. Son parcours est riche d’expériences diverses et surtout humaines qui appellent à la curiosité : Saint-cyrien, officier en particulier à la Légion étrangère, préfet, chef de cabinet de François Léotard et puis directeur du cabinet d’Hervé Morin, alors ministres de la Défense, chef d’état-major à la DGSE, conseiller auprès du ministre de la Culture, directeur du personnel de la ville de Paris mais aussi directeur de l’administration pénitentiaire.

Patrice Molle - EchoRadar 2015Cet Écho du mois, auquel il nous a fait l’honneur de participer, est l’occasion rêvée de découvrir ce personnage au travers de thèmes d’actualité que son expertise vient finement éclairer. Continue Reading

Share/Partage