Remédier à l’échec de la sensibilisation à la cybersécurité

Malgré son importance, la cybersécurité pâtit du fait qu’elle est à la mode. Sensibiliser à la cybersécurité est rappelé sans cesse, tel un mantra. Comme il est vrai qu’un défaut de cybersécurité peut avoir des conséquences désastreuses pour soi et les autres membres du réseau, il est indispensable que chacun se sente concerné et applique les règles élémentaires de cybersécurité. Pour cela, il va de soi que chaque utilisateur de l’informatique, du cyber ou du numérique, doit être sensibilisé aux dangers, à leurs remèdes, aux bonnes pratiques qui permettent de se prémunir des cyberattaques en tout genre.

Cela est fort bien, et loin de moi l’idée de critiquer l’aspect indispensable de la cybersécurité.

Pensez cybersécurité on Twitter: "Avez-vous appris des ...

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Cependant, le problème réside dans le fait que la cybercriminalité augmente dramatiquement (de manière exponentielle disent même ceux qui maîtrisent cette fonction… ou presque). Alors, si l’on fait preuve d’un peu de rigueur ou de perspicacité (voire des deux), on en vient à se demander pourquoi, si la sensibilisation à la cybersécurité se poursuit de la meilleure manière possible (personne ne la remet, même partiellement, en question), la cybercriminalité augmente et continue de rapporter à ceux qui la pratiquent ?

Parce qu’elle se diversifie et devient plus complexe, disent la majorité des intervenants.

Parce que la sensibilisation à la cybersécurité est un échec, dis-je, et je m’en vais vous expliquer pourquoi.

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Gilets jaunes + numérique = gilets jaunes numériques

Le mouvement des gilets jaunes (remarquons que personne ne le qualifie de crise, alors qu’il dure depuis 10 semaines et ne montre pas de signes d’essoufflement autres que ceux répétés il y a peu par le gouvernement) est diversement apprécié et analysé. Mouvement insurrectionnel, révolte contre les institutions ou preuve d’un ras-le-bol généralisé, les interprétations divergent, selon qu’on en est partisan ou pas.

Pour certains, il fut même la manifestation d’une peur devant le changement, voire devant les ruptures à venir.

Le constat de son apparition quasi concomitante avec la numérisation de notre société peut susciter des questions dont celle, simple à première vue, de savoir si on peut manager à l’ère numérique comme avant. Un précédent billet donnait un avis sur la question.

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D’autre part, et bien qu’il ne s’agisse pas de comparer les révolutions de couleur et les printemps de jadis avec l’automne jaune qu’a vécu la France, l’utilisation des réseaux sociaux est un point commun de ces mouvements, tant dans l’expression des revendications que dans leur mise à profit tactique (intox sur le lieu de départ de la manifestation notamment lors de l’acte VI).

Cette utilisation du numérique est caractéristique de notre époque où la numérisation est parfois montrée comme le seul avenir possible de l’humanité. En contrepartie, des travaux sur cette utilisation par le mouvement des gilets jaunes tendent à faire croire qu’ils dévoient le numérique pour y déverser leur haine, répandre des fake news à tire-larigot et ainsi faire le lit de l’extrême droite.

Cette révolte contre le système établi dans le monde réel incite aussi à se demander si le monde numérique ne risque pas de voir apparaître, à un horizon qu’il serait bien téméraire d’annoncer, un soulèvement similaire à celui des gilets jaunes et comment les dirigeants d’entreprises numériques (ou se prétendant telles) pourraient le précéder.

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Du courage et du management

Récemment, sur twitter1, une controverse a eu lieu sur la question du courage des managers. En cause, ou au commencement, le livre de N Bouzou et J de Funes La comédie (in)humaine2, dans laquelle il serait écrit qu’une des causes du mal-être des employés des entreprises françaises serait le manque de courage des managers.

Face à cette affirmation, plusieurs personnes ont dénoncé ce qu’elles estiment être un raccourci inapte à expliquer une situation très complexe, une stigmatisation abusive des managers : les échanges se montrant assez vifs.

Pourtant, cette question du courage des managers est loin d’être nouvelle. Déjà, en 2009, JP Lugan et Ph Ruquet publiaient un livre intitulé Manager avec courage3.

Les controverses ne sont pas non plus nouvelles, puisqu’il était demandé soit Par pitié, arrêtons avec le « courage managérial4 », soit de (re)décrouvrir « le courage managérial, une qualité trop souvent oubliée5 ».

Et, peu de temps après la publication du livre incriminé, un article répondait par la négative à la question Les managers manquent-ils de courage6 ?

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Le but de ce billet n’est pas de se lancer dans une exégèse (à charge ou à décharge) du livre incriminé, mais de se pencher sur la question du courage dans le management, et donc du courage des managers, tant il est vrai que certains en manquent parfois cruellement, tous les participants à la controverse le reconnaissent.

Une des difficultés est cependant de savoir si, comme certains semblent le penser, ou tout au moins l’écrivent, dénier aux managers le courage reviendrait à en faire des salauds ou des imbéciles7, voire les deux. Mais, ce faisant, n’est-ce pas fausser la question en faisant des amalgames ?

Ce qui amène le problème vers d’autres questions : peut-on dire d’une personne (voire d’un manager) qu’elle manque de courage, sans pour autant la vouer aux gémonies ? L’accusation de manque de courage est-elle synonyme de déchéance, d’infamie perpétuelle ? Un manager peut-il se relever d’une telle accusation ? Peut-on « acquérir » le courage une bonne fois pour toutes ?

En venir à de telles extrémités reviendrait à faire du courage la condition sine qua non de l’exercice du management puisque si un manager en manquait, cela reviendrait à faire de lui un mauvais manager.

N’est-il pas possible de proposer de nouvelles pistes de réflexion relatives au courage afin de sortir de cet affrontement stérile ?

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J’assume : le sonal post-démocratique

 

C’est devenu une antienne depuis l’émergence d’un nouveau gouvernement en France : « J’assume » revient périodiquement à ponctuer chaque mesure contestée voire impopulaire. Ce letimotiv vise aussi en matière de stratégie communicationnelle à fermer le ban : pas de négociation, pas d’exception, pas de temporisation. C’est ainsi que le mot d’ordre est diffusé du haut vers le bas.

 

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Forces de l’ordre : refonder la formation

Actuellement la formation des membres des forces de l’ordre repose essentiellement sur le droit pénal. Si cela apparaît non dénué de fondement au vu de leurs missions répressives, ce point de départ a plusieurs conséquences pratiques :

  • cela les axe principalement sur l’aspect répressif de leur mission ;
  • comme ils ne consacrent pas leur vie entière au droit, ils peuvent être vus par les professions judiciaires comme des amateurs cherchant parfois à se hausser vainement au niveau des professionnels.

La conséquence de ce deuxième point est que, dès le commencement de leur exercice professionnel, ils sont confrontés à un problème de positionnement. Car les mêmes attitudes que celles décrites par Norbert Elias dans la société de cour sont encore à l’œuvre : une absence de regard d’approbation de la part de celui qui détient le pouvoir (ou le savoir), et voilà la disgrâce…

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Pourtant, il serait temps que les intéressés s’en persuadent : ils ne seront jamais considérées comme de vrais juristes par ceux qui estiment l’être (magistrats, avocats).

Mais est-ce un réel problème ?

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SAIP, le retour de l’anomalie

J’ai exposé, dans un précédent billet, quelques éléments montrant que SAIP ne pouvait fonctionner correctement en juin 2016. J’avais pointé la précipitation, l’absence de redondance, la malchance et la qualité de service.

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Une récente discussion avec une personne qui était proche du projet, conjuguée à la publication de deux articles (ici et ), m’incitent à revenir sur ce qui ne pouvait être qu’une catastrophe annoncée. Ce qui pose également la question de l’aptitude du ministère de l’Intérieur à manager avec le numérique

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L’Echo du mois avec Sébastien Stenger – les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil

L’Écho du mois permet d’échanger, au travers d’une interview,  avec des personnalités dont l’action s’inscrit dans les thèmes relatifs à la stratégie, à ses diverses variantes, à ses évolutions technologiques et à leur influence sur celle-ci.

Sébastien Stenger, titulaire d’un doctorat d’HEC Paris, est enseignant chercheur dans une école de commerce à Paris (ISG) et à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne et professeur visitant à l’ESSEC. Sa thèse de sociologie du travail porte sur les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil dits « Big Four ».

Sébastien, vous êtes depuis cet été docteur en sociologie, pouvez- vous nous présenter de façon synthétique votre thèse?

J’ai travaillé sur les grands cabinets d’audit et de conseil appelés « Big Four » (EY, PricewaterhouseCoopers, Deloitte et KPMG). Ces cabinets ont une implantation internationale et sont très influents dans le monde économique via leur activité de conseil et via le remplacement de leurs anciens salariés à des postes de direction chez leurs clients. Leur dispositif de développement du personnel appelé « system up or out » et permettant de sélectionner les meilleurs salariés m’a particulièrement intéressé. En quoi consiste-t-il ? Chaque année une nouvelle promotion de « collaborateurs » tous juste diplômés est recruté au premier grade : ils doivent gravir les échelons chaque année ou à défaut à quitter le cabinet (« up or out »). Au terme de ce parcours d’apprentissage 2 à 3% des auditeurs peuvent devenir associés propriétaires d’une partie du capital de l’entreprise.

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L’Écho du mois avec Patrice Molle – Pour un État de proximité, protecteur et neutre

L’Écho du mois permet d’échanger, au travers d’une interview, avec des personnalités dont l’action s’inscrit dans les thèmes relatifs à la stratégie, à ses diverses variantes, à ses évolutions technologiques et à leur influence sur celle-ci.

Préfet Honoraire, Patrice Molle est depuis deux ans consultant et conseiller du président d’un groupe de conseil en recrutement et transition professionnelle. Son parcours est riche d’expériences diverses et surtout humaines qui appellent à la curiosité : Saint-cyrien, officier en particulier à la Légion étrangère, préfet, chef de cabinet de François Léotard et puis directeur du cabinet d’Hervé Morin, alors ministres de la Défense, chef d’état-major à la DGSE, conseiller auprès du ministre de la Culture, directeur du personnel de la ville de Paris mais aussi directeur de l’administration pénitentiaire.

Patrice Molle - EchoRadar 2015Cet Écho du mois, auquel il nous a fait l’honneur de participer, est l’occasion rêvée de découvrir ce personnage au travers de thèmes d’actualité que son expertise vient finement éclairer. Continuer la lecture

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