Stratégie & confinement : les organisations confinées

L’épidémie de coronavirus a eu d’importantes répercussions sur notre monde. La production, les relations interpersonnelles, la confiance dans les gouvernements et la science ont été impactées. Elle aurait même, dit-on, tout modifié. Le management serait, d’ailleurs, entré dans une nouvelle ère

Est-ce bien sûr ?

N’y aurait-il pas, comme dans Astérix, un irréductible village gaulois qui continuerait, bien retranché, à mener la vie d’avant ?

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Telle est la question que nous pouvons nous poser à propos des organisations, qui semblent particulièrement bien résister à cette pandémie. Ou plutôt, la façon dont les représentants des organisations (partis politiques, administrations, entreprises, etc.) traversent la crise est impressionnante : ne varietur. Elle leur glisse dessus comme l’eau sur les plumes d’un canard…

Les Asiatiques ont testé, isolé, tracé et porté le masque très tôt ? C’était un particularisme asiatique nous fut-il suggéré. L’absence de réactivité de l’OMS et du système de santé français ont été critiqués ? Cette immutabilité prouvait en fait leur résilience.

Résilience, vraiment ? Regardons-y de plus près.

L’originalité, ou plutôt la singularité des organisations, semble être en effet un vestige du jour d’avant, et d’un avant assez lointain. Toutes les organisations se ressemblent, que ce soit dans l’organisation politique où la démocratie parlementaire étend (ou souhaite étendre) son règne, ou dans les entreprises dont les organisations diffèrent peu de l’une à l’autre. En cause le messianisme politique américain tendant à promouvoir leur type de démocratie partout dans le monde, mais aussi les cabinets de conseil qui répandent leur bonne parole uniformisante partout dans les entreprises du monde développé.

Cette uniformisation a été théorisée par DiMaggio [1] et Powell [2] avec les isomorphismes institutionnels [3]. L’isomorphisme étant un processus poussant une organisation à ressembler à d’autres, dans la mesure où l’environnement des organisations semble proche, ces deux auteurs estiment en effet, que trois mécanismes principaux sont porteurs de changements institutionnels isomorphiques : l’isomorphisme coercitif, mimétique ou normatif.

Le coercitif est la conséquence de pressions, formelles ou informelles, exercées sur l’organisation par d’autres organisations dont elle dépend et d’attentes culturelles de la société dans laquelle elle exerce son activité. Nous pouvons l’illustrer par l’adoption du système divisionnaire dans les armées européennes après les campagnes napoléoniennes.

Le mimétique résulte de l’adoption d’une réponse standard à l’incertitude, le but étant de trouver une solution efficace à moindre coût. Cet isomorphisme se retrouve lorsque les buts sont ambigus ou lorsque l’environnement crée de l’incertitude. La mise en place un peu partout de directions de l’innovation illustre ce mimétisme, quand bien même les organisations qui les mettent en place ne sont pas innovantes.

Enfin, le normatif est le résultat de l’application (ou de l’observance) de normes. Ainsi la création de directions de la compliance dans les entreprises : en copiant ce qui se fait aux États-Unis, le but de l’entreprise est de ne pas encourir les foudres du juge fédéral.

Cet isomorphisme a pour objectif de rendre l’organisation légitime en lui fournissant des points de repère que d’autres organisations, estimées légitimes, ont déjà adopté. La dynamique isomorphique une fois lancée écrase tout (ou presque) sur son passage et les pratiques adoptées sont alors, de fait, considérées comme les meilleures.

Ce faisant, l’organisation court le risque de perdre son originalité, ce qui a présidé à sa naissance, ce qui fait qu’on s’adresse à elle plus qu’à une autre.

Le développement de ces isomorphismes a plusieurs raisons : notons l’inter-dépendance des organisations, la dépendance des organisations envers un même fournisseur de moyens, le flou de la relation entre moyens et fins au sein d’une organisation, l’ambiguïté des objectifs d’une organisation, le recrutement de dirigeants ayant suivi les mêmes études, l’appartenance de ces derniers aux mêmes organisations professionnelles ou autres. Pour résoudre ce qui s’apparente à un problème, l’organisation copie alors ce qu’elle a vu à l’œuvre avec succès.

En résumé, l’incertitude et l’interdépendance des organisations entre elles sont des causes de mise en œuvre de l’un de ces types d’isomorphisme.

Nous remarquons que la crise dans laquelle nous nous trouvons présente ces deux caractéristiques :

– une incertitude certaine quant à l’avenir, aux solutions à adopter pour la traverser ;

– la dépendance des organisations sanitaires nationales envers un faible nombre de fournisseurs de masques au début de la crise, et un faible nombre de fournisseurs de vaccin actuellement ;

il n’est donc pas étonnant que les organisations se ressemblent encore plus une fois que la crise sera terminée.

En outre, nous notons également que plus le monde dans lequel les organisations évolue est interconnecté et surtout interdépendant, plus elles vont avoir tendance à adopter un même modèle de fonctionnement. Ce qui signifie que, même si le fameux jour d’après finissait par advenir, il est fort probable que les organisations continueraient de se ressembler, voyant ainsi leur originalité anesthésiée. La lettre aura ainsi surpassé l’esprit.

Les exemples de ce confinement des organisations sont nombreux. Nous pouvons citer pêle-mêle le système de santé français qui est resté tout aussi complexe pendant la crise du covid ; la Police Nationale dont on annonce depuis des années une profonde réforme ; l’église orthodoxe, ou plutôt le patriarcat de Moscou qui, autocéphale, refuse toute velléité d’autocéphalie pour les orthodoxes ukrainiens ou biélorusses ; l’organisation politique occidentale dominante également qui ne veut voir comme source des problèmes libanais que son aspect confessionnel et plaide pour une laïcisation du pays, tout en oubliant que le blocage actuel pourrait aussi venir d’un système davantage clanique que confessionnel, et que la laïcisation d’un pays ne le préserve ni de la corruption (jetons un regard sur les pays collectivistes notamment ou le Venezuela) ni des problèmes institutionnels comme le prouvent les États-Unis.

Il ne semble y avoir que trois organisations, bien différentes les unes des autres qui, pour des raisons qui leur sont propres acceptent les évolutions :

– les organisations criminelles, forcées à se réorganiser après les coups de filet des forces de l’ordre ;

– les armées qui, si elles n’évoluent pas, courent le risque d’être submergées par leurs ennemis ;

– l’église catholique que le Pape actuel continue de réformer en dépouillant la secrétairerie d’État de ses attributions historiques en matière financière ainsi qu’Angelo Becciu de ses droits liés au cardinalat, ce qui ne le rend plus justiciable seulement devant le Pape, mais devant un véritable tribunal au Vatican.

Ces réorganisations internes montrent que ces organisations ont pris conscience des changements de leur environnement et s’y adaptent pour continuer la mission qu’elles ont reçue ou qu’elles se sont donné.

En quoi tout ceci est-il lié à la stratégie ? Deux raisons prévalent.

Lorsqu’une organisation est mise sur pied, elle l’est pour accomplir des missions qui lui sont propres dans un environnement donné. Si elle ne s’adapte pas aux modifications de son environnement, elle risque de perdre pied progressivement, de ne pas comprendre ce qui se passe et, in fine, de disparaître parce qu’elle a été dépassé par la « concurrence ». Cela se fera doucement, sans à-coups, ce qui pourra faire paraître sa disparition comme un choc inexplicable.

Le deuxième point est que, dans un monde de plus en plus interdépendant, un choc violent ou inattendu mettant à mal une organisation risque d’avoir des répercussions similaires sur toutes celles qui se sont calquées dessus par l’un des isomorphismes exposés supra.

Un événement, bien qu’ayant été anticipé, mais avec une probabilité de réalisation faible, risque alors de créer un choc systémique dont les organisations isomorphiques auront du mal à se remettre.

La crise actuelle l’illustre.

Informatiques orphelines

Joyeux Noël à chaque personne qui lira cet article (oui, c’est la date de parution de cet article) !

Source


[1] DiMaggio, Paul, J. est un sociologue américain né le 10 janvier 1951.

[2] Powell, Walter, W. est un sociologue américain né le 15 août 1951.

[3] DiMaggio, Paul, J. Powell, Walter, W. The Iron Cage Revisited : institutional Isomorphisms and Collective Rationality un Organizational Fields. American Sociological Review, Volume 48, Issue 2 (Apr., 1983), 147-160.

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