L’Echo du mois avec Sébastien Stenger – les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil

L’Écho du mois permet d’échanger, au travers d’une interview,  avec des personnalités dont l’action s’inscrit dans les thèmes relatifs à la stratégie, à ses diverses variantes, à ses évolutions technologiques et à leur influence sur celle-ci.

Sébastien Stenger, titulaire d’un doctorat d’HEC Paris, est enseignant chercheur dans une école de commerce à Paris (ISG) et à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne et professeur visitant à l’ESSEC. Sa thèse de sociologie du travail porte sur les méthodes de management des cabinets d’audit et de conseil dits « Big Four ».

Sébastien, vous êtes depuis cet été docteur en sociologie, pouvez- vous nous présenter de façon synthétique votre thèse?

J’ai travaillé sur les grands cabinets d’audit et de conseil appelés « Big Four » (EY, PricewaterhouseCoopers, Deloitte et KPMG). Ces cabinets ont une implantation internationale et sont très influents dans le monde économique via leur activité de conseil et via le remplacement de leurs anciens salariés à des postes de direction chez leurs clients. Leur dispositif de développement du personnel appelé « system up or out » et permettant de sélectionner les meilleurs salariés m’a particulièrement intéressé. En quoi consiste-t-il ? Chaque année une nouvelle promotion de « collaborateurs » tous juste diplômés est recruté au premier grade : ils doivent gravir les échelons chaque année ou à défaut à quitter le cabinet (« up or out »). Au terme de ce parcours d’apprentissage 2 à 3% des auditeurs peuvent devenir associés propriétaires d’une partie du capital de l’entreprise.


Ces carrières sont très exigeantes, les rythmes de travail sont importants, il ne faut pas avoir peur de sacrifier temporairement sa vie personnelle et de faire régulièrement des « nocturnes » (finir de traiter ses dossiers la nuit ou les week-ends). Je montre, à partir d’une mon enquête sur le terrain, que les qualités techniques ne suffisent pas pour réussir. Le cabinet d’audit fonctionne un peu comme une société de cours où pour avoir les bonnes missions et s’assurer les chances de promotion, l’auditeur doit mettre en scène sa compétence : il s’agit d’avoir une bonne réputation au sein du cabinet. Le diplôme d’origine, le fait de se donner corps et âme à son travail et de le faire savoir en travaillant avec les supérieurs hiérarchiques influents, le fait pour une auditrice d’être mère sont des exemples de facteurs parmi d’autres qui peuvent influer positivement ou négativement sur la réputation.

Les cabinets donnent souvent des conseils en “stratégie” d’entreprise. Comment cette dimension stratégique est-elle utilisée par les cabinets pour former, encourager, sélectionner leurs consultants ? Quelle stratégie pour les cabinets en « stratégie » ?

Les « Big Four » ne font pas de conseil en stratégie, seulement en organisation, en fiscalité, en contrôle interne, en audit etc. Mais les cabinets de conseil en stratégie comme McKinsey, BCG, Bain sont organisés de la même façon sur le modèle du système « up or out ». Indépendamment de leurs activités de conseil, on peut considérer que c’est véritablement le système « up or out » qui est au cœur de la stratégie managériale de ces cabinets et qui leur permet de former, encourager et sélectionner leurs consultants et auditeurs.

Le système « up or out » consiste à offrir un échange de la contribution des salariés, des perspectives de promotion interne sur la base d’une sélection régulière. Cela semble correspondre à un modèle de carrière classique. Dans les faits néanmoins les promotions sont incertaines et éliminatoires : les auditeurs qui ne sont pas sélectionnés sont invités à quitter le cabinet (ou bien ils le font d’eux- même s’ils sont fatigués par les rythmes de travail et perçoivent que leur espoirs de promotion sont faibles). Le travail dans son ensemble est orienté vers la carrière. L’expérience de travail a l’allure d’une compétition sportive, d’autant que s’y mêle des valeurs de résistance à la fatigue physique, à la pression et au stress. Ce que je montre c’est que loin d’être rebutant, le caractère élitiste de ce modèle de management fait paradoxalement partie des sources de motivation : il donne l’impression d’appartenir à une élite économique sélective. En fait c’est moins le métier d’auditeur ou de consultant qui attire les salariés, que l’idée élitiste de compétition, le classement annuel.

Je montre que le parcours scolaire de ces salariés, souvent en classes préparatoires et en grandes écoles, les prépare à cette expérience professionnelle et à valoriser la compétition comme source de distinction indépendamment des finalités concrètes de l’activité.

Ce dispositif de management a des effets pervers. On voit ainsi que les auditeurs formulent en permanence des jugements sur les autres et eux-mêmes en termes de « bons » ou « mauvais » : l’intelligence y est surtout définie en terme de rapidité d’exécution, de capacité à travailler dans l’urgence. On peut percevoir aussi les ambivalences de ce modèle de management : à la fois sa dimension stimulante et méritocratique qui consiste à rétribuer les meilleurs, mais aussi le côté darwinien de cette méritocratie qui élimine les plus faibles et qui créent des inégalités, qui même si elles semblent « justes », n’exercent pas moins une violence symbolique sur les « perdants ».

L’étude du système « up or out » de ces cabinets est d’autant plus important que ce modèle managérial se diffuse dans d’autres sphères d’activité (on voit par exemple Mc Donald’s promettre à ses meilleurs salariés de devenir manager de magasin en présentant la dureté des conditions de travail comme formatrice et en organisant le travail sous la forme d’une compétition sportive). Ce goût du classement et de la compétition imprègne aussi la société dans son ensemble (les émissions télé par exemple) : on retrouve cette double dimension méritocratique de récompense du meilleur et darwinien d’élimination du moins bon. Dans ce modèle on dit que le meilleur prend tout (« the winner takes all »). Appliqué à l’entreprise, il comporte des risques de fragilisation du lien social et du collectif et pose la délicate question de l’articulation entre compétition et coopération.

Dans votre thèse, vous distinguez trois figures: l’intégré-distancié, le forfait et le jobard, pouvez-vous nous donner plus d’explications sur ces trois figures?

Ces trois figures me permettent justement de décrire les effets de ce modèle managérial sur les individus en fonction de leur réaction face à la fin des chances de promotion.

Le jobard désigne l’auditeur pour qui la fin des chances de promotion est vécue comme un échec, comme un refus de reconnaître son appartenance au groupe social d’élite auquel il prétendait. Il a l’impression d’être floué mais c’est justement un des ressorts du système « up or out » qui contribue à le rendre légitime : les auditeurs surestiment leur chance de succès et leurs capacités et pensent qu’ils seront tous gagnants. Le jobard désigne un profil de salarié dont l’estime de soi dépend assez fortement de la position dans le cabinet.

Au contraire l’intégré distancié désigne l’auditeur pour qui le départ du cabinet n’est pas vécue comme un échec et n’ébranle pas les fondements de l’existence personnelle. L’intégré distancié accepte la sanction sur la fin des chances de promotion en investissant des espaces alternatifs lui permettant de définir son identité indépendamment du cabinet. Soit en maintenant une sociabilité extraprofessionnelle forte ce qui favorise la possibilité pour lui de se projeter dans une carrière en dehors du cabinet (la famille et les amis à l’extérieur du cabinet lui montrent que d’autres vies sont possibles sans être dévalorisées pour autant). Soit en trouvant un autre rôle professionnel à l’extérieur du cabinet qui lui semble mieux considéré.

La troisième modalité de sortie du cabinet c’est le forfait : l’auditeur qui se met subitement en retrait de la compétition. Cela peut être par exemple à la faveur d’un évènement qui remet brutalement en question le sens de l’engagement (un accident, un déces). L’abandon le plus fréquent est par épuisement.

Lors de vos observations in situ, quels sont vos souvenirs les plus marquants, surprenants?

J’ai été recruté comme stagiaire auditeur dans un de ces « Big Four » pendant trois mois. Mon stage s’est plutôt bien déroulé : à ce poste, les managers et l’entreprise semblent préoccupés de garantir aux stagiaires, encore étudiants en école, un équilibre de travail convenable. Néanmoins je pouvais constater que durant la période de clôture des comptes certains auditeurs passaient parfois la nuit entière à finir un dossier, souvent chez le client dans des bureaux en sous sol sans fenêtre assez austères. Ces « performances » étaient commentées dans un mélange d’admiration et de plainte : les « robocops » ou les « cow boy », ceux qui savent se donner sans compter, sont en général plutôt des modèles à imiter.

Votre travail in situ a-t-il révélé que les cabinets des Big Four sont également des avant-poste de tri et de formation de ce qui est communément appelé “élite” ? Par extension, ces cabinets pratiquent-ils des formes de discrimination à l’entrée, notamment sur l’origine du milieu social des candidats ?

Le recrutement à l’entrée des cabinets n’est pas discriminatoire en termes d’origines sociales ou d’origines ethniques. La culture de la performance et de l’excellence en vigueur dans ces cabinets peut être tout à fait favorable à des mesures visant à lutter contre les inégalités et les discriminations liées à l’origine. En revanche cette culture introduit dans le cabinet de très fortes inégalités de rétribution en fonction du « mérite » et des performances, mais celles-ci ne sont pas nécessairement réductibles aux inégalités sociales. Le cabinet est une machine à créer des inégalités de promotion via la compétition.
Le critère principal de sélection est celui du diplôme et de l’école-université d’origine du candidat. Néanmoins, comme la sociologie l’a montré, l’enseignement supérieur est un lieu où se reproduisent et perpétuent des inégalités d’origine sociale (les classes supérieures sont surreprésentées dans les grandes écoles de commerce et d’ingénieurs). Indirectement donc, via le diplôme, le recrutement de ces cabinets est donc assez homogène et n’est pas représentatif de la société française.

Pourquoi aucun cabinet français n’est-il présent parmi les Big Four? Quand et que leur a-t-il manqué pour devenir des mastodontes internationaux?

Cela tient à l’histoire du secteur de l’audit comptable. Jusque dans les années 1960, l’audit comptable français était un marché dominé par une multitude de petits cabinets français où prévalait une sorte de notabilité : l’expert comptable entretenait des liens de confiance presque personnels avec son client et sa charge se transmettait de père en fils.

La libéralisation des marchés financiers et la mondialisation à partir des années 1980 ont modifié la donne : les entreprises de plus en plus internationales avaient besoin de prestataires d’audit capable d’harmoniser et de traiter l’information entre des filiales à l’étranger. De même les investisseurs sur les marchés financiers étaient à la recherche d’une information comptable fiable et d’une marque réputée pour garantir la validité des audits effectués. Les « Big Four » anglo-saxon ont su rapidement s’imposer en offrant des méthodologies d’audit rationnalisées et industrielles à travers le monde. Elles se sont installées en France en rachetant peu à peu les cabinets d’audit français et leurs portefeuilles de clients.

Dans l’actualité, il est autant fait état des suicides dans la police ou la gendarmerie nationale que dans les entreprises du CAC40, pensez-vous qu’il existe encore aujourd’hui des professions préservées du burn-out? Face à ce phénomène de burn-out, quelles solutions proposeriez-vous?

La question des suicides professionnels est complexe. Il faut d’abord la contextualiser : chaque secteur d’activité a ses spécificités dont il faut tenir compte si on veut expliquer la souffrance au travail sans procéder à des généralisations abusives hâtives. Dans le cas de la police et de la gendarmerie par exemple, cela m’évoque ces métiers relationnels comme la médecine ou l’enseignement, où la probabilité d’épuisement professionnel est plus élevée. En effet on est jamais sur d’arriver à ses fins et de pouvoir contrôler tous les paramètres qui interfèrent dans une relation qu’elle soit à des fins de soin, d’éducation ou de sécurité-prévention dans le cas des forces de l’ordre. Dans le cas de la police, cette difficulté est sans doute amplifiée par leur perception ambivalence auprès de l’opinion: ils ont cette double image positive et négative du protecteur et de la répression-punition, ce qui ne doit pas faciliter leur métier.

Par ailleurs, indépendamment du contenu de l’activité de policier, les nouvelles formes de management plus rationalisées et plus quantifiées telles quelles sont promues par les cabinets de conseil et telles qu’elles semblent mise en place par les pouvoirs publics à des fins d’économie de coût, de pilotage de la performance ou à des fins politiques, ne doivent pas faciliter leur métier. Individualisation des résultats, culture du chiffre doivent être appliquées avec beaucoup de circonspection pour un travail confronté à un haut degré d’aléa humain.

Dans le cas de France Télécom par exemple, le cabinet de conseil McKinsey avait été directement mis en cause dans le scandale des suicides à répétition il y a quelques années : la direction avait eu recours à leurs prestations et mise en œuvre leurs solutions managériales sans tenir compte des particularités de leur personnel, de la culture de l’organisation.

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One Comment

  1. « Robocop », « Les « Big Four » anglo-saxon ont su rapidement s’imposer en offrant des méthodologies d’audit rationalisées et industrielles »…

    En effet, nous sommes depuis au moins deux décennies dans une taylorisation des métiers intellectuels, qui a tendance à s’emballer avec le temps car à force de faire en sorte que l’on ait de bons petits cerveaux bien cadrés et interchangeables, le problème s’est déplacé au dessus dans les organisations en plus de se mondialiser. Et nous en arrivons au stade ou les promus actuels sont les esclaves bien formatés d’hier qui ont perdu leur créativité mais ont su battre leur coulpe (lécher les bons c… aidant en pratique aussi beaucoup!) et n’ont aucune vision créative et stratégique! Ceux qui en auraient gardé un peu s’épuisent a synchroniser leurs petits « robots », forcément de plus en plus nombreux car trop spécialisés pour être polyvalents, et œuvrant dans tous les fuseaux horaires. Il ne reste a ces fiers promus d’un système courant à sa perte qu’une paire d’heures de repos par 24h00, quand le soleil est entre la côte est des USA et ouest de l’Asie!
    Tout comme l’audit tradition familial est mort de son artisanat, cette conception sera fatalement remplacée par autre chose: Si cela va a son terme, les progrès de l’IA; Si cela s’arrête avant, par un acteur qui saura considérer le personnel autrement qu’un « robocop » a multiplier indéfiniment avec le découpage des tâches simplifiées et standardisées à outrance.
    Certes, on n’a plus se SPOF comme ils disent (single point of failure = le mec qui doit pas se casser une patte) mais ces organisations tombent dans une inefficacité devenant de plus en plus problématique.

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